Quer melhorar a sua tomada de decisão e se tornar um líder melhor? Alguns erros a evitar
Este artigo é publicado em colaboração com O'Reilly.
Um erro comum é deixar de compreender todas as repercussões das suas decisões.
Image: REUTERS / Aly Canção
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Vários anos atrás, eu era parte de uma equipe pequena acusado de reformulação do site de e-commerce de uma empresa estabelecida. Nós desenvolvemos uma forte perspectiva sobre a taxonomia abrangente para o site depois de olhar para as tendências de mercado globais e locais de best-of-breed. Infelizmente, os grupos de produtos cuja mercadoria povoaram o local tinha uma vista distintamente diferente amplamente baseado em fronteiras internas organizacionais, hierarquias, lealdade e incentivos. No final do dia, era a sua receita na linha. Eles finalmente pago para o site (e os nossos salários). E esses grupos de produtos teve influência muito mais política do que quaisquer funções de serviços centralizados, como o nosso. Em suma, embora o redesenho tinha sido atribuído a nós, os grupos de produtos tiveram uma enorme influência sobre as decisões finais sobre a organização e apresentação visual.
O debate persistiu e, finalmente, escalado para o CEO. Sabendo que nós sério desarmados, decidimos mudar nosso argumento de distância da nossa opinião em relação a sua opinião. Nós teria perdido essa batalha. Em vez disso, propusemos que os dados devem conduzir a decisão. Sabíamos que os dados sobre pesquisa e usuário caminhos apoiado nossa abordagem; clientes não se preocupam com a forma como os grupos de produtos dividiu o mundo. Os clientes compram com base em suas necessidades. O CEO concordou com a nossa proposição e, no final, a nossa abordagem. O relançamento foi um grande sucesso com melhorias em todas as métricas chave.
O ponto não é que minha equipe estava certo (embora sentida muito bom). É que, ainda que inadvertidamente, introduziu um pouco de ciência da decisão na equação. Infelizmente, embora a tomada de decisões sempre faz-lo para a lista de competências essenciais para os líderes, treinamento formal na tomada de decisões é raramente oferecido. Minha equipe contou com a nossa experiência, intuição e os conselhos dos peritos externos que estavam ajudando-nos com o site. Nós concordamos que a recomendação de nossa equipe seria alcançado por consenso. Nada disso era necessariamente bom ou mau em si mesmo. O problema é que nada disso era particularmente intencional ou disciplinado.Estávamos tanto sorte como inteligente.
Desde essa altura, tenho mais explorado os fatores sociais, cognitivas, e outros que determinam a qualidade das decisões líderes fazem. Eu aprendi sobre a sabedoria que emerge do estudo da ciência da decisão sobre como melhorar os resultados ao abordar decisões grandes e pequenas mais metodicamente.
erros de tomada de decisão comuns
Uma das armadilhas mais frequentes em aprender a tomar melhores decisões é preconceito resultado. Esta é a tendência de igualar um bom resultado com um bom processo de decisão e um mau resultado com má tomada de decisão. Você pode fazer tudo certo ainda obter um resultado ruim resultante de fatores fora de seu controle. Ou você pode atrapalhar através do processo e têm tudo vir melhor do que o esperado. Com as muitas variáveis em seu ambiente de funcionamento, nunca haverá uma correlação automática entre processo e resultado. Até mesmo os atletas mais altamente qualificados às vezes perdem.
Separando a sua análise de como as decisões foram feitas a partir do resultado final é o primeiro passo para se tornar mais disciplinado sobre o processo de tomada de decisão. Ele irá ajudá-lo a melhorar as habilidades críticas necessárias para obter a direita de forma mais consistente. Ele também irá ajudá-lo a diagnosticar melhor onde as coisas deram errado quando o resultado não é o que você esperava.
Outro erro comum é deixar de compreender todas as repercussões da sua decisão. Muitas vezes atribuída a uma lei inevitável de consequências não intencionais, a repercussão cegueira podem resultar de não considerar ou solicitar sugestões de todas as partes interessadas ou curvando-se à pressão de um eleitorado particularmente vocal.
Para perspectiva, eu estava com líderes em Louisiana durante a resposta à resposta ao vazamento de petróleo da plataforma Deepwater Horizon. Depois de uma reunião controversa entre as autoridades locais e federais, o presidente Obama declarou que iria triplicar a mão de obra envolvida na resposta. Que jogou bem na mídia e amolecidas os presidentes paroquiais locais e outros que haviam sido reclamando sobre os esforços do governo. No entanto, um dos líderes operacionais eu estava com disse que a decisão lhe disse que agora era tudo sobre "teatro de resposta." Por quê? Há realmente não foi trabalhar por três vezes as pessoas e não tinha havido nenhuma consideração de como eles seriam treinados, onde estaria alojado, ou como eles seriam alimentados. Em outros desastres, Obama tinha geralmente mostrado grande deferência para com especialistas no assunto e uma propensão para a tomada de decisões baseada em evidências. Neste caso, porém, ele criou um novo problema, mesmo quando ele pensou que tinha resolvido o outro.
Um terceiro erro frequente está falhando para articular papéis e modelos de tomada de decisão. Isto pode parecer um pouco frouxo, mas a pesquisa por Bain and Company mostrou que clarificar a responsabilidade decisão leva a um melhor desempenho. Por exemplo, no exemplo original do site de e-commerce já referido, conflito surgiu porque não era claro qual decisões que em marketing e desenvolvimento técnico foram habilitadas para fazer versus aqueles em que eram esperados para fazer recomendações às equipes de produto. Esta confusão levou a atrasos, má vontade e distração do problema que deveria ter sido o nosso colectivo o melhor site possível, como nós lutaram pela primazia de tomada de foco.
O modelo de decisão também é importante: é o líder da equipe vai fazer a chamada sozinho? Ou ela irá solicitar as opiniões dos membros e, em seguida, tomar uma decisão? Ou será que a equipe fazer uma votação? Ou será que o debate da equipe até que se atinja um consenso? Cada um destes modelos de tomada de decisão tem pontos fortes e fracos. Cada pode ser apropriado, dependendo das circunstâncias, e nenhuma é certa para cada situação. Quando todo mundo entende e aceita o modelo de decisão, eles sabem o seu papel e são mais propensos a aceitar qualquer veredicto é processada. Quando você violar as expectativas de alguém de participação, você semear as sementes da resistência e até mesmo subterfúgio.
Alcançar a disciplina de decisão
Entre aqueles que eu vim a conhecer no mundo a decisão é Carl Spetzler, co-fundador e presidente da empresa de consultoria Decisões Estratégicas Grupo.Ele fez uma carreira de ajudar executivos melhorar a qualidade da decisão e até ajudou a trazer a educação decisão de adolescentes através da Decisão Education Foundation . Em um livro escrito com dois de seus colegas, Qualidade Decisão: Criação de Valor de melhores decisões de negócio , Spetzler estabelece inúmeras maneiras de melhorar ainda os enigmas mais complicados. Com grande respeito e desculpas necessárias para Spetzler e outros especialistas de decisão, aqui está a minha destilação de uma metodologia para melhorar suas decisões de liderança e evitando armadilhas comuns:
Estamos fazendo a pergunta certa?
Você pode encontrar-se confrontados com uma escolha, como fez o CEO em nosso site de comércio eletrônico redesign. Antes de escolher A ou B, parar para pensar se isso é de fato a decisão que precisa ser feito. O CEO sabiamente percebeu que a decisão importante não qual de nós estava certo era, mas sim o que seria melhor atender às necessidades dos clientes. Spetzler chama isso ter um "quadro apropriado." O quadro da direita fornece o foco construtivo e ajuda a atenuar as distorções decorrentes do ego, visão estreita, e medo de sair de sua zona de conforto. Obter o quadro errado e as coisas tendem a cascata de mal a pior.
São as pessoas certas na mesa de tomada de decisão?
Toda decisão tem partes interessadas. O seu contributo pode ajudar a desenvolver uma gama completa de opções criativas e uma compreensão mais rica das consequências de suas escolhas. Esteja aberto para feedback honesto, mesmo quando não é o que você quer ouvir. Quando as pessoas sentem que eles realmente foram ouvidos, eles são mais abertos a se comprometer e se envolver em resolução criativa de problemas. Presidente Obama teria sido bem servido para ter consultado especialistas operacionais antes de fazer o seu compromisso no Golfo.
Você pode querer designar alguém como o "advogado do diabo" oficial para apresentar um contra-argumento forte. E ter certeza de que todos sabem o seu papel-decider, recommender, etc.-eo modelo de tomada de decisão em uso.
Será que estamos olhando para todas as opções?
Pode ser fácil para o padrão para uma escolha dicotômica: A ou B. Isso reduz seu foco-às vezes muito. Sondar para encontrar opções alternativas, como o tempo permite, para garantir que você compreender e considerar todos os aspectos da questão em apreço. E não se esqueça que "não fazer nada" é sempre uma opção. Grandes questões para alargar a abertura de possibilidades aqui são: "O que é que falta?" E "O que mais podemos considerar?"
Está claro sobre os fundamentos?
Um dos trabalhos mais importantes para os líderes é conseguir a clareza em torno propósito do problema que o cliente está contratando você para ajudá-los a resolver; valores-os princípios fundamentais que regem a forma como você se envolver com as partes interessadas; e desempenho de como você vai medir o sucesso. Estes equiparar ao que gestão pensar Peter Drucker chamou de "condições de fronteira ", um elemento essencial do processo de tomada de decisão eficaz. Onde há confusão, desacordo, ou equívocos desses fundamentos, você irá criar opções distorcidas e resultados sub-óptimos.
Qualquer número de escândalos recentes, como o debacle emissões Volkswagenque lhe custou bilhões, pode ser amarrado aos fundamentos difusos, onde um alvo meta de vendas ou ganhos obscurecidos outras considerações importantes.É verdade, bem como com as decisões empresariais ruins, como a aquisição da Microsoft da Nokia, que escreveu para a melodia de quase $ 8000000000 em 2015. Vários milhares de pessoas perderam seus empregos. Agora-CEO Satya Nadella, que se opôs à compra original, ganhou elogios para a decisão de admitir o seu fracasso e seguir em frente.
Estamos seguindo a evidência?
Spetzler cita informação relevante e fiável como um componente essencial do processo de tomada de decisão eficaz. Eu não poderia concordar mais. No entanto, eu gostaria de acrescentar uma pergunta que eu aprendi com Gary Loveman, quando ele foi CEO da Entretenimento de Harrah. Loveman é um executivo de data-driven que usou a pergunta "que pensamos ou sabemos?" Para diferenciar evidências verificáveis das premissas e pensamento positivo. Os líderes são prospectivas e assim deve especular um pouco. No entanto, é importante não deixar que essas hipóteses ser mal entendida como fatos. Manter a fazer perguntas que desafiam a sua visão de mundo.
Estamos no equipamento certo?
O desejo de poder de decisão pode levar a uma ênfase exagerada na velocidade.Há momentos em que uma decisão deve ser tomada agora. Há também muitas vezes quando se paga para retardar as coisas para que você desenvolve opções criativas e considerar as suas implicações. Muito rápido não é melhor que muito lento. A metodologia que apresento aqui é uma maneira de estabelecer o ritmo como uma variável no processo de decisão, porque fornece uma série de passos a seguir.
Que equipamento é certo? Decisões de vida ou morte deve ir fast-felizmente, a maioria de nós enfrentamos alguns desses, apesar de tratar tudo como uma chamada de make-or-break é um erro comum . Uma decisão que pode ser facilmente revogados pode ser feito mais rápido do que aquele que nunca pode ser revogada, por exemplo. Basta fazer a pergunta sobre o quão rápido você deve ir pode ajudá-lo a fazer uma pausa para calibrar os seus esforços de forma adequada.
Estamos comprometidos com a ação?
Uma decisão que não consegue catalisar a atividade não vale muito. Isso é mais difícil do que parece, porque de decidir e fazer são realmente duas funções cognitivas distintas. Para preencher a lacuna, pergunte a si mesmo e suas dúvidas sobre a implementação da equipe: quais os recursos que precisamos para levar a cabo esta decisão? Como devemos fazer negócios de forma diferente para esta decisão de ter o efeito pretendido?
Você pode precisar de ter as pessoas vocalizar o seu apoio à decisão, a fim de primos suas ações. É muito comum, especialmente em grandes organizações, para as pessoas a acenar com a cabeça "sim" na sala de conferências só para entrar no corredor e murmurar "nem em um milhão de anos." Eles podem trabalhar ainda ativamente para minar a sua decisão. Vá ao redor da mesa, fazendo contato visual com cada pessoa, e pedir-lhes para confirmar verbalmente que eles estão a bordo e compreender os seus próximos passos. É difícil para as pessoas a se afastar, uma vez que fez um compromisso público.
Suas decisões serão a marca do seu sucesso como um líder. Eles podem construir confiança e credibilidade. Modelagem de um processo transparente, intencional e disciplinada para tomar essas decisões é um componente importante da sua plataforma de liderança, uma vez que ajuda a construir a capacidade de decisão e capacidade de toda a organização. Você não vai fazer a chamada direita cada vez, mas insights da ciência da decisão pode melhorar significativamente as suas chances.
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